邵培仁 陈兵：论中国报业集团改革中的六大困境

[摘要]如何科学、合理地解决中国报业集团改革中的各种似乎矛盾、对立的难题，已成为当下中国新闻媒介产业改革的重点。论文以唯物、辨证的方法，提出了中国报业集团改革中存在着六大困境：1、报业的规模是越大越好还是越小越好？2、报业集团是先做大还是先做强？3、经营结构是个体理性还是群体非理性？4、组织结构是层峰制还是扁平制？5、战略取向是全球化还是本土化？6、发展策略是多元主义还是专业主义？论文谨慎地运用媒介经济与管理理论和传播生态学的观点，从不同层面和角度进行了客观呈现、理性分析和科学解剖，寻找理解的方式和办法，以期推动中国媒介产业和报业集团的良性发展。

[关键词]媒介管理；报业集团；改革；悖论；困境

在经济全球化和区域经济一体化浪潮的冲击下，在经济体制和政治体制改革的推动下，当前中国媒介产业正处在痛苦的转型过程中。各种媒介经营思想的纷繁杂陈，不同媒介改革观点的相互碰撞，新旧传播观念的激荡与调和，中外传媒体制的比较与权衡，再加上媒介要完成自身体制的转型与再造，面临国内媒介的竞争，应对国际传媒的进入，中国媒介陷入了前所未有的困境之中，给人以无所适从的感觉。这既是旧的媒介产业范式陷入危机的标志，也是新的媒介产业模式得以降生的先兆。正是在这一时代背景和媒介转型过程中，我们认为，首先需要将具有典型意义的中国报业集团管理改革中的各种似乎冲突、对立的难题找出来，逐一加以分析研究，并探索解决的途径和办法，将有利于推动整个中国媒介产业的改革与发展始终沿着健康、正确地方向前进。

困境一：报业的规模是越大越好还是越小越好？

从上世纪80年代以来，西方经济界倡导"凡是小的就是好的"社会理念，他们强烈建议把大企业化整为零。理由主要是船小好调头，小企业比较善于适应信息社会的多样化、非标准化的要求。而进入90年代以后，企业利润出现危机，并购浪潮飙升，此时在一个行业里只有做得最好、最大规模的企业才能获得更大的生存和发展空间。因此，又有人提出企业只有做大才能降低成本、提高效率和抵御风险。

由于国内的报业集团在成立之初，并不是按照市场竞争的规律自然衍生出来的，总有一些先天的不足。但是这并不妨碍已经成立的和未来可能按市场规律产生的报业集团逐渐取得竞争优势，在激烈的市场竞争中占据一席之地。但问题在于，究竟是规模小的报社还是规模大的报业集团有利于进入媒介产业的"游戏场"？如果按照传统逻辑关系，未来社会充满不确定性，受众也存在着众多不确定性，只有小型报社特有的灵活性才能与之适应并获得迅速发展的机会；但是，在报业全球化、国际化的大趋势下，似乎不成立报业集团，不仅同时代潮流不合拍，也不符合节约成本、资源共享、分散风险的经济原则。

那么，报业集团的规模究竟是越大越好，还是越小越好呢？大应该大到什么程度，小又可以小到什么样的规模？这是一个困扰着学界和业界的问题。我们撇开争议，姑且将报业集团看成是一种企业，到经济学界找一找说法。著名的经济学家科斯（Coase ，R.H.）首次提出了一个比较有说服力的理论，即交易成本理论（A Transaction Cost Theory of Politics）。通过交易成本，科斯系统的解释了企业的性质以及企业的规模问题，他认为这是"企业和市场的边界问题".市场通过价格机制，通过谈判、讨价还价来决定交易，这样就涉及到交易成本；而企业通过企业内部的行政命令配置资源，无须交易。故"交易成本的多寡决定了企业和市场的边界"[1]（P.390-391）。在1991年接受诺贝尔经济学奖的演讲中，科斯进一步补充说："谈判要进行，契约要签订，监督要实行，解决纠纷的安排要设立，等等。这些费用后来被称为交易费用"[1]（P.63）。一般说来，随着一个组织的规模扩大到一定程度，管理费用的提高就不再是简单的线性增加，管理费用增长幅度可能会超过交易费用的节约。所以可以说，报业集团的规模是有一个合理的平衡点的。我们可以观察到世界上没有出现这样的情况：即在一国的报业集团大到全国只有一个报业集团控制的局面；也没有出现一国国内没有报业集团，而完全是市场作用的局面。

报业集团的规模大小的困境，如同"美诺悖论"①一样，即使不能够得到完美的诠释和消解，也不影响我们做大做强报业集团本身。因为放眼西方发达国家的传媒集团，这个困境我们似乎可以暂且搁置，因为我们的报业集团无论从行业跨度还是经营规模都无法与之相比。

困境二：报业集团是先做大还是先做强？

在加入WTO 后，国际传媒集团迟早要进入中国市场，中国报业面临挑战，担负着在竞争中求生存、求发展的历史重任，而组建报业集团正好顺应了媒介市场发展的需要，也符合国家增强报业的综合实力和在国内外的影响力的大政方针。

早有学者指出，今后我国媒介仍将是带有行政配置色彩的权力干预下的垄断竞争，走西方媒介市场经由纯粹自由竞争进入垄断竞争的道路，既不符合中国国情，也没有现实可能性。于是，政府主导的传媒集团化应时而动。而面对全球经济一体化的新形势，对于政府而言，这样一种改革路径的选择更是可作多方面的解读：其一，随着中国加入WTO 和逐渐汹涌的全球经济一体化浪潮，中国传媒要在更大范围参与国际新闻舆论的竞争，必须"做大做强"，从而增强传媒实力，产生规模效应，形成强势媒体；其二，媒体是文化产业的先行者。为适应经济全球化和传媒发展的新形势，各国政府积极采取措施放宽和取消对媒体的一些限制，扶持本国传媒企业扩张，以此提高本国的文化竞争力，而我国文化产品在国际市场上占有率还非常低，特别是进入20世纪八九十年代，全球企业大兼并浪潮愈演愈烈，美国和一些发达国家的传播媒介也掀起新一轮的并购风。这些都会影响到我国传媒业的发展；其三，集团作为一种经济实体形式，具有其独特的经济功能，利于产业结构调整和优化资源配置。

由此，报业集团化作为报业"做大做强"的基本形式成为必须的选择。但是"做大"和"做强"是不同的。中国企业界素有"做大"情结，追求经济总量的扩张。传媒界也似乎有一种错觉，以为"做大"就是"做强"了，将几个媒体捆绑在一起，就以为成了"巨无霸".殊不知"捆绑不成夫妻"，通过行政手段而非市场力量组建的媒体巨人的种种弊端，往往很快就暴露无遗，诸如"媒体能量由向外成长变成向内斗争"、"人心涣散，政客横行"、"管理部门走向肥大和层叠"、"管理效率和经济效益下降".这种"虽大非强"的案例太多了。

"做强"，从经济学的基本价值判断来看，就是资源配置的效率问题。中国的媒介集团要"做强"，一定要防止走入"行政干预式、急功近利式、竭泽而渔式、倒买倒卖式"等四个误区[2]（p.25）。如果在组建报业集团的过程中，不对媒介资源进行整合，不对媒介体制进行优化，甚至根本不按市场规律和竞争机制办事，只是依靠行政力量强行捏合起来的，那么结果往往适得其反，事与愿违。

困境三：经营结构是个体理性还是群体非理性？

这几年，中国报业集团化和媒介集团化步伐很快，新闻主管部门和媒介研究专家学者也提供了不少对策。报业集团改革所形成的行业结构是社会讨论的重点之一。这是一个亟待解决的困境，如果处理不当将会引起不良后果。

矛盾之处在于集团化的经营结构也许会形成个体的理性与群体合成的非理性。经济学上有一个原理，就是个体的理性有时会导致群体的非理性，即"合成谬误".也就是说，作为市场经济主体的个体，固然有理性（即行为以自身利益最大化为取向），但是所有个体理性的加总，有时却会出现非理性的结果。由报业集团改革所带来的媒介产业结构调整，即每一个报业集团都对资源进行重新整合和合理配置，应视为追求经济效益的理性行为。不过，假设我国每一个报业集团（实际上也包括广播影视集团、出版集团、发行集团等）都按照媒介市场信号的引导，采取理性的行为，追求经济效益，必然会出现每个报业集团结构趋同的现象，从整个社会群体来看，会产生媒介产品重复生产，报业价格战升级，最终是每一个报业集团的利润都会受损。一家报业集团看到了某种产品（如都市报）的潜在利润，投入生产后其他报社随之跟进；一家报业集团看到报纸降价可以有效提高发行量，降价之后其他报纸纷纷仿效；具备条件的成立了报业集团，不具备条件的也想方设法做成集团，等等。所有这些，都极易造成恶性竞争和资源浪费。这种跟风或模仿从理论上讲是似乎是理性的，然而这种理性是有限度的，因为没有一家报业集团完全知道潜在利润消失的临界点。这显然是一种非理性的结果（即媒介产品超过了受众需求的状态），市场机制固然会对报业进行调整，如有的报社亏损严重退出市场，但是市场这双"看不见的手"其作用具有滞后性，即等到媒介社会资源失衡再产生作用，实际的损失已经形成。此时报业集团只能被动的接受这种群体非理性的结果。所以，在中国的报业集团改革中一定要注意防范这种本来是个体的理性行为，合成后却变成群体的非理性结果。

困境四：组织结构是层峰制还是扁平制？

随着报业集团化的迅速发展，复杂的报业组织结构的难题浮出水面，摆在了决策者的面前。目前，中国报业集团在管理结构上存在着是层峰制还是扁平制的争论，由于它们优劣同现、利弊共存，也是一对让报业领导者和研究者十分头疼的冲突。

层峰制和扁平制的冲突，主要涉及两个问题。首先是管理的幅度问题。美国管理学家格丘纳斯（V.A.Graicunas ）在对管理层次进行分析时指出："当向经理回报的人数以算术级数增加时，它们之间的最大关系数是以几何数增加的"[3]（p.160）。计算公式是：C=N[2N-1+（N-1）].其中C 是关系数；N 是指下属人数。从计算公式不难看出，随着下属人数的增加，关系数的增加，带来了管理人员之间协调的不便。因此在确定报业集团的管理层次时，也必须考虑到有效管理幅度的制约。其次是管理层次的问题。一般来说，"当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系。用公式表示为：管理幅度×管理层次=组织规模"[3]（p.179）。从公式可以看出管理幅度越大，层次越少，其管理的组织结构的形式呈扁平化；反之，管理幅度越小，管理层次越多，其管理组织结构的形式呈层峰制。

由此可见，若报业集团采用层峰制，每个层次的管理幅度就比较小，在作业人员一定的时候，需要增加许多中间层次的管理人员和基层管理人员。其结构特征主要表现为高而瘦，主管人员直接管理的下属人员比较少，能够进行有效沟通、指导以及对其工作进行严密的监督和控制，分工明确，纪律严明。采用层峰制的缺点是：管理层次多，协调任务重，容易导致产生相互扯皮等现象；随着管理人员和办公设备、办公用品、活动经费的增加，管理成本也水涨船高；媒体内部信息传输过程的增加也易造成信息的失真和决策的失误。

若报业集团采用扁平制，则可以弥补层峰制的某些缺陷，如降低管理费用，比较容易了解基层情况，有利于促进基层管理人员的成长。随着报业集团管理层次的减少，下属在决策中作用增强，发言机会增多，基层人员有了施展才华的机会；同时由于上级把主要的作业责任授权给下级，上层就会有较多的时间和精力进行战略方面的思考；纵向的沟通层次的减少，能加快信息的传递速度和减少信息的失真。扁平制的不足主要表现为：由于管理幅度增大，各级管理人员工作的负荷加重；由于管理角色由监督者向领导者转变，对各级管理人员的素质要求也随之提高；对基层员工的要求也相应提高，要求员工自主、自觉、自发、自律，否则比较容易出现失控的现象。

实际在具体地运作过程中，报业集团究竟是采用层峰制还是采用扁平制，完全可以根据报业集团的规模和管理人员的素质作出合理安排，也可以扬长避短、两者兼顾，而切不可不顾具体情况盲目实施。

困境五：战略取向是全球化还是本土化？

早在上个世纪50年代，加拿大传播学家麦克卢汉（Marshall McLuhan）通过对媒体的研究预测到了传播全球化的趋势，提出了"地球村"的概念。近年来，随着交通工具和信息技术的飞速发展，全球化得到前所未有的认同[4]（p.8）。其中跨国公司成为全球化的主体，它通过对外直接投资（Foreign Direct Investment ）组建子公司或者合资公司来实现其全球化的目标[5]（p.128）。当前西方媒介巨擘纷纷准备登陆中国市场点击此处阅读下一页)